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XX医药公司河南市场2007年规划方案（1）
作者：王亮 日期：2008-8-28 字体：[大] [中] [小]
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一、河南市场基本状况
河南市场是**公司的根据地，根据现有合作的地级和县级医药公司反映，终端对公司的产品比较认可，产品质量不错，市场基础较好。
但目前河南市场，公司主要采取的以终端开发为主，基本放弃商业物流，市场投入的人力物力多但销量并没有实际增长，在省内外产品价格逐步统一的情况下面临严重亏损的情况，市场告急！
二、目前河南市场状况分析
1． 优势
市场基础好
有一定的品牌优势
产品质量好
物流配送成本低
相对营销费用应比省外较低
个别产品具有区位优势
品种多
2． 劣势
产品价格较同类厂家偏高
多数产品属于普药利润低下
现有操作模式市场费用大
3． 机会
终端市场竞争不激烈
多数县级医药公司合作意向较强
以往大型地级医药公司有良好的合作基础
4． 威胁
竞争厂家纷纷介入终端市场
生产成本居高不下
现有推广会操作模式市场费用高
分析结论：
1． 改变现有操作模式
随着省内外价格的逐步统一，省内现有的推广会操作模式面临着市场费用高、盈利能力下降甚至亏损、市场动荡等威胁。为解决这一问题，建议改变现有的操作模式，探索研究并实施一项新的更适合市场需求并带来公司利益最大化的市场操作模式。
2． 稳定政策稳定队伍
以前公司每出现一次高层调整，就会把以前的政策推翻，对经销商造成出尔反尔的不好印象，因此所有变动对于市场来说一定要有一个稳定的过渡，包括营销政策、人员队伍等。
三、市场营销模式建议
河南公司现有的操作思路是主抓终端，以终端拉动渠道，但对渠道的刺激力度不够，渠道不畅。终端拉动市场费用大，但销量却和以前渠道自然流动基本持平，这也造成了现有模式盈利水平低下。
针对现有操作思路和模式存在的问题，新的模式要从多方考虑，整体的操作思路是终端和渠道两手都要抓，两手都要硬，从整体上形成“疏通渠道，三级分销、简化操作、加大促销”的市场运作思路。具体操作方式如下：
（1） 网络格局
按照目前的划分情况，在省内东、西、南、北、中五个区域，各选定影响力和辅助力强的商业物流公司，作为本区域的一级经销商。在五个区域经销商的数量选择上，可以是一个区域选择一家作为该区域的主销，也可以多个区域一起整体划分。
区域办事处：
豫东：周口 豫南：南阳 豫西：洛阳
豫北：安阳 豫中：郑州
根据市场实际情况划分区域，以地市为单位组建办事处，在地级市选择一家到两家的地级医药公司作为我们一级经销商，主要负责区域内产品的配送；在区域内选择重点县级医药公司作为我们的二级经销商，负责所辖区域产品的分销；在县内再选择重点客户，重点客户职能是下游拉动、产品终端消化。
整体网络格局如下所示：
（2） 渠道模式
让利渠道，加大对渠道的刺激力度，重点把握一级经销商和重点二级经销商。一级经销商激励政策以返利和补贴为主；针对重点二级经销商开展百万工程活动，加大返利力度，对其关键人员进行促销（礼品赠送、带金销售等）。
经销商选择上，一级经销商选择以纯销为主的地级医药公司，产品市场内部消化率不低于60%；二级经销商以纯销为主。
渠道利益划分：
一级经销商2%
二级经销商2%
重点客户5%（含促销费用）
业务公关费2％
（3） 管理结构
管理结构主要分为两个方面：经销商的管理和公司市场人员的管理。
1、 经销商
对于在渠道方面的设置进行有效的人员安排和配置，以求达到最理想的配置。综合来讲，就是对于公司设立的一级经销商，为其配置商务经理（地区经理），负责该经销商日常销售事宜。对于包括县级和终端客户在内的其他客户，则按区域和实际销售情况设立商务专员（县级经理），每个商务专员负责两到三个县级区域，来有效协助他们的日常销售工作。
2、 业务人员
对于业务人员的日常考核，改变过去的条式化考核机制，回归到主要以销量为主的业绩考核上面来。并在实际考核过程中间引入优胜劣汰的竞争机制，对于完成销售任务的人员及时兑现奖励，对于没有完成任务适当进行惩罚，连续两个月都没有完成任务的则进行调换工作地点、降级或者辞退。
整体管理格局如下所示：
